第二代咨询师横空出世

中国的管理咨询业如今好不热闹，群雄并起，公司林立，你方唱罢，我又登场，其中最引人注目的，就是所谓“第二代咨询”的产生。什么是“第二代”？管理咨询真到了非变革不可的地步吗？新的咨询模式又将带来怎么样的变化呢……

最近，友泰咨询组织了一次北京地区多家咨询公司参加的HR咨询师沙龙，约请大家项目回来谈体会，席间各位专家反映最强烈的是，现在HR咨询越来越难做了，很多咨询公司项目都在延期，客户要求必须跟踪实施，而咨询公司的运作模式和许多咨询师的经验难以保证切实落地。

客户的现实需求与常规的HR咨询模式产生了巨大的落差。

一、内容需求：传统HR咨询一般遵循从诊断，到做组织与工作分析，再做岗位评价与薪酬、业绩考核、招聘和培训等模块，这是基于产品的服务，不是基于市场的服务，缺乏根据客户的实际需要来分析、确定项目需求的模式。而现在的客户很多是个性化的需求，也许要求作某一个或几个模块，也许要求做某个特定人群的系统领域，个性化因素偏多。

原来，有的咨询师做工作分析只做10-20个代表的岗位，岗位评价也只做部分代表岗位的评价，至于具体到每个人，个人薪酬初始套入，各种人员薪酬升降的变化，工资总额如何测算，统统交给客户在实施中自己解决，所以实施中存在种种问题。但是现在，客户强烈要求必须做细致深入，那些套路的项目建议书、报告和咨询程序，已经无法吸引客户，更谈不上解决其实际问题。

二、运作模式：经典的咨询套路是老祖宗麦肯锡的模式，只管方案，不管实施和落地操作。眼下许多公司还停留在以前的风光里：想方设法使得报告通过了，然后一走了之。现在，那种时代已经结束了。很多客户甚至说，方案好做，报告资料到处都有，关键是落地实施难，需要咨询顾问深度参与解决。而由于很多咨询公司的运作程序和分配机制导致没有人去关注客户的实施和售后服务。有时候，客户对方案的形成过程参与度很低，只是自己关门写报告，开放的沟通、讨论、征求意见和培训不够，没有为客户有效培养实施人才。这种运作模式也给HR咨询操作实施以及员工的接受程度留下了隐患。比如考核实施的时候，具体指标如何选取，权重如何把握，考核结果出来了如何处理异常情况，都需要咨询师的深度参与。

三、团队成长：最近几年，HR咨询业务飞速增长，导致一些公司光抓业务，不抓队伍建设和管理。以前，只要是MBA或者经济管理类的硕士，就可以直接上项目，甚至很多老师带着在读学生做项目，也比较普遍。但是现在，客户的学习速度远远高于这些新手，企业对管理的学习氛围越来越好，机会越来越多，加上他们对HR管理实践的深刻理解，这些学生型咨询师已经远远不能适应客户的要求了。而那些有一定规模的咨询公司，沉淀下来经验丰富的选手成为合伙人后，变成了“领导”，远离项目一线，带这他们的知识存量，满天飞忙于讲课，团队成长严重断层。总之，人才市场供给跟不上咨询市场。

看到这些问题，猛然觉得有些突兀，但是，仔细考量，其实问题已然久已，所谓冰冻三尺非一日之寒，因为从HR咨询开始萌芽和飞速发展的这些年来，咨询师那些赖以吹嘘的东西基本上都是"漂洋过海"来的。

回顾管理在中国的传播和咨询行业的发展可以看出，管理咨询行业的发展遇到了“代际挑战”，第一代咨询师和新一代咨询的交替和并行阶段已经来临。

以美国为代表的西方企业管理理论的起源，是典型的从原创性发展出来的，基本上从管理实践中总结提炼而成的。而我们中国企业的管理，是在首先引进西方管理思想理论、工具方法中起步的，深刻地受到西方管理思想的渗透和冲击，中西不是在同一跑线上的。在这一阶段，我们的企业与管理工作者，都是在兜售翻译过来的东西，甚至很多知名大学的某些教授都是如此，首先听到或看到外国文献中的某些新名词、新概念，就开始迅速在中国广泛贩卖、忽悠。

当然，应该说，这个阶段，这些学者们的大力引进、宣传推广，极大地推动了我国的管理学热潮的兴起，尤其是由于企业对管理知识需求的“井喷式旺盛”，带动了HR咨询、培训和传媒的迅速发展。

但是，企业HR管理实践中遇到的问题层出不穷，远远比理论教科书上提到的课题更加复杂而严峻， 这种挑战性之大，恐怕是一般的HR学者和咨询师都始料不及的，而这种变化速度更是让依靠存量知识生存的第一代咨询师感到震惊。

市场特点和企业对管理有效性的追求，决定了HR咨询也许该升级换代了，第一代咨询师领先优势 日渐衰微的时候，就是第二代咨询师呼之欲出的时候。

以下对第一代咨询师和第二代咨询师作个简要的比较。

第一代咨询师团队：客户群往往是第一次接触咨询的客户，迷信光环或品牌，企业一般处于管理蛮荒阶段，对管理概念性需求相对突出，需要管理启蒙。人才特点是一般有大牌明星，个人色彩鲜明，往往有高校资源作为光环照耀，吸引业务。业务定位多数为综合性管理咨询，业务范围广，强烈追求规模。运作模式为麦肯锡模式，只管方案，不管实施。企业文化上是有精神领袖，个人英雄，老板文化浓厚；价值导向上，因为他们多数是偶然进入咨询行业的，利益诉求相对突出一些。从发展趋势看，第一代咨询师暂时还有领先优势，但是市场特点决定其急需转型。

第二代咨询师团队：客户群多数是了解咨询，有过咨询体验，或第二次或第三次管理装修的客户，关注实施效果，这些企业基本上处于管理进阶阶段，迫切需要升级管理。人才特点是多年在实战一线，操作经验丰富，属于非著名咨询师，隐形冠军类型的人才。业务定位上，他们往往聚焦于某个专业/行业方向，强调专业化，合理把握咨询和研究的工作平衡，追求项目效果和质量精致。运作上注重落地操作，长期跟踪客户参与实施。企业文化上由于个人之间综合实力落差相对不太大，主观和客观上要求必须倡导诚信尊重、团队和机制开放的文化。在价值诉求上，由于他们多数是因职业选择而理性进入咨询行业的，有对新兴咨询事业与商业利益追求的平衡感。从发展趋势看，第二代咨询师作为一支新军，他们的横空出世必将为HR咨询行业探索新模式、新路子做出贡献。

第二代咨询师组成的团队，他们的核心特点是多年在企业一线摸爬滚打，并将理论与管理实践有效结合，业界称誉为“从土里爬出来的新一代咨询师”，更加关注咨询效果和实证研究。

和业界第一代咨询师相比，他们没有辉煌的高校背景或耀眼的个体明星，更多是“体系专家”、“实施操盘手”；第一代咨询师是“光环照耀下的个体户”，发迹于中国企业的管理蛮荒时代，第二代咨询师是“根植实践的专家团队”，崛起于中国企业战略转型、精细化管理和系统变革的新时代。

从市场看，咨询师的标准化供给与企业个性化需求落差将为第二代咨询师提供良好发展空间和机会。

因为，市场认为，"草莽英雄"、"咨询大师"的时代即将终结。企业管理的蛮荒时代基本结束。

企业呼唤HR咨询的有效性和原创性。企业呼唤HR咨询的有效性，拒绝概念专家，更加拒绝程序化、花拳绣腿的套路。

高端客户在呼唤咨询的专业性、原创性同时，那些经过多次咨询的客户更加迫切地呼唤咨询的有效性、落地操作性，管理学界和咨询业界急需体系专家。

不过，有咨询人士却认为，现在的企业需求和对咨询的期望偏高，不合理。笔者以为，任何竞争性市场的发展趋势、规律都是一样的，企业证明自己存在价值的唯一理由就是为客户创造价值，解决问题，咨询公司也是企业，不存在"企业的咨询要求偏高且不理性"一说。

关键在于我们如何理解把握企业管理问题的本质，特别是把握系统思考和定点突破之间的平衡关系。

对于系统思考的理解，实践中还存在一些分歧。有人认为必须系统性提出解决方案，考虑周全。 但是笔者不敢苟同，尽管还没有充分的理论研究可以证明，从企业HR实践环境看确实难以实现。比如，高层想系统考虑问题，但是股东也许想短期分红呢；企业文化、员工、产业环境、社会系统等多元化因素的差异要求导致没有人能够实现真正站在全局角度思考。当然，系统思考作为大家共同参照的理念和原则，还是非常有价值的，看用在哪里。而且，实施中没有咨询公司的后续服务，如何分步实施和规避实施风险，也成为难题。

尽管我们清楚，企业的诸多问题是系统的、高度关联的，因而企业需要系统的解决方案。但是，在咨询实践中，我们看到，系统思考很重要，可企业的现实环境和条件往往不支持系统思考。比如中国众多企业管理水平和员工的职业化还不足，公司历史、员工素质和数量等这些“路径依赖因素”都不是短期内就可以改变的，产业政策和竞争环境短期内也是重要的约束条件。所以，我们认为，系统思考必须要与定点突破进行结合，抓住关键问题关键矛盾，提出针对性解决方案，而不是依靠套路，或者强调方案实施要以多少个假设前提为基础，企业只能在现有的约束条件下，针对性来解决眼前的关键问题，进而才有时间和空间来逐步完善系统思考，及其所规划的变革路径。如果咨询一味强调系统思考，企业有没有机会活到完成系统思考的那一天，还两说呢。

我们认为，咨询要必须解决企业的现实问题，不能有效解决问题的咨询都是失败的。

同时，我们应该明白，企业永远有问题，不要试图一下子解决所有问题。关键在于判断管理的成熟度如何，首先是HR管理不能超越战略，而追求管理时髦；其次，HR方案一定要和企业的现实背景和和环境相吻合。

往往，解决企业个性问题比管理共性问题更加紧迫，由于企业的现实环境和人员条件约束是相对刚性的，企业有时无可奈何地优先选择定点突破，寻找关键点进行管理变革和提升，只有解决眼前的关键的紧迫问题，然后才逐步靠近系统思考。所以，企业对咨询的要求明显提高了，关注实用性和有效性，显得非常突出。这点，对于那些经历过“第一次、第二次，甚至第三次管理装修（管理咨询）”后的企业更加强烈地意识到了。而如果HR咨询师的经验没有切身体认到这点，咨询方的尴尬和郁闷一定是难免的。

最后，我们认为，无论是第一代还是第二代咨询师，只有在解决客户现实问题中才能找到存在的价值。其次，HR咨询方务必要明白：系统思考必须有系统性的辅助工具和环境才能切实影响或改变系统。

民企变革：“狮子”、“绵羊”和“土狼”的故事

企业用人一直企业管理的核心问题，和国有以及外资企业相比，民营企业人才梯队相对较差，空降兵无疑是很多企业的选择，而空降兵落地之后，带来的往往不是预期的工作绩效，而会是……

典型的民营企业创业老板很多是“狮子”型的人才，他们往往具备常人所没有的市场意识和敏锐的 商业直觉，善于捕捉机会，把握大局，个性刚强，而且善于处理中国特定时代背景下的社会关系，很多人是“政府资源的经营高手”。所以，在创业的初期阶段，因为其天然优势和职位特点决定了“家”里的大事小情都在“家长”的影响和决定中运转，风险和资源、机会和压力也都很少会落下来，压到其他人身上，久而久之，其他人只有顺从、听话的份儿，其他人得到锻炼的机会很少，成长的速度也比较慢，所以老板的周围就产生或者原来就吸引了大量的“绵羊”型人才，正所谓“大树底下不长草”的奇怪现象，因为“土壤”缺乏足够的营养，“小草”没有机会和资源。

当市场环境和老板创业阶段相比，变化不大时，“狮子”和“绵羊”相处融洽，彼此信任，互相依赖，其乐融融，老板身边的“绵羊”型元老常说“那时，我们小日子过得真爽啊”，内外环境都处于相对稳定的状态。

但是，时过境迁，企业内外部环境一旦发生变化，特别是中国今天的市场环境高度动荡，以前那种安稳的日子往往过不了几天。通常情况是“狮子”老板提前感觉到了市场的压力和管理危机，他觉得很多地方不对劲了，创业团队跟不上形势了，知识结构老化了，学习意识不如从前了，整体的创业激情下降了，享乐主义抬头，企业虽小，官僚主义却满地滋生，老板觉得要变革了，但切实推动变革的压力，往往还只有在市场业绩出现较大幅度下滑时才真正显现，才会变成老板迫切要变革的动力。

变革专家友泰研究表明，老板开始考虑管理变革实施，一般有两种类型：一种情形是，老板要强化内部管理，启动内部的组织和人事变革，自己做或引进咨询外脑参与管理变革；另一种是引进外部市场化人才，以便切实提升业绩，增强竞争力，包括改进企业文化，常见的办法是引进“海龟”